di Barbara Garbelli* | Di stress lavoro-correlato si parla da anni, ma nel 2025 il tema è tornato centrale non solo per ragioni etiche e di compliance, bensì come leva strategica di performance. La salute mentale al lavoro è un fattore critico di competitività: influenza produttività, qualità, engagement, turnover e costi indiretti (assenteismo, presentismo, infortuni). Il quadro regolatorio italiano, del resto, non consente zone grigie: la valutazione dei rischi ex art. 28 del D.Lgs. 81/2008 comprende a pieno titolo i fattori psicosociali e impone al datore di lavoro un ciclo continuo di analisi, prevenzione, monitoraggio e miglioramento. I dati più recenti confermano la pressione sui sistemi organizzativi.
Gallup, nello “State of the Global Workplace 2025”, rileva che il 41% dei lavoratori nel mondo ha sperimentato “molto stress” il giorno precedente all’intervista; contestualmente l’engagement globale è sceso al 21%, con un impatto economico significativo. Queste metriche fotografano una condizione di sovraccarico emotivo e di disconnessione organizzativa che non è episodica, ma sistemica. Sul versante nazionale, l’8° Rapporto Censis-Eudaimon (febbraio 2025) segnala che il 31,8% dei dipendenti italiani manifesta sintomi riconducibili al burnout, con incidenze più alte tra i giovani. Il dato, ampiamente ripreso dalla stampa economica, intercetta non solo la sfera individuale ma anche i principali Kpi HR: retention, produttività e qualità del servizio. In altre parole, la salute mentale è una variabile di business a tutti gli effetti.
Il perimetro non è solo “morale” o reputazionale: l’Organizzazione Mondiale della Sanità stima che ansia e depressione generino ogni anno la perdita di 12 miliardi di giornate lavorative e circa 1 trilione di dollari in produttività. Numeri che spiegano perché gli investitori chiedano sempre più spesso disclosure sul benessere organizzativo e perché molte aziende stiano internalizzando la governance del rischio psicosociale dentro i sistemi di gestione Hse e nei piani D&I.
Nuovi strumenti operativi per lo stress lavoro-correlato
In Italia il 2025 ha visto l’introduzione anche di nuovi strumenti operativi. Inail ha aggiornato la propria piattaforma per la valutazione e la gestione del rischio da stress lavoro-correlato, integrando dimensioni specifiche per lavoro da remoto e innovazione tecnologica (iper-connessione, confini vita-lavoro, carico cognitivo, comunicazione virtuale). L’aggiornamento consente di elaborare report più mirati e di calibrare gli interventi sugli specifici driver di rischio emersi nel contesto organizzativo.
Per gli Rspp, gli HR e i Consulenti del Lavoro questo significa disporre di un cruscotto più aderente alle trasformazioni del lavoro ibrido. Perché tutto questo è decisivo per le imprese? Perché lo stress non è soltanto “percezione”: è un moltiplicatore di errori, incidenti, non-qualità e conflitti; riduce creatività, apprendimento e prontezza al cambiamento; spinge le persone verso comportamenti di ritiro (quiet quitting) o di fuga (turnover), drenando know-how e continuità operativa. Dove il carico psicosociale resta alto, anche la cultura della sicurezza si indebolisce, e il rischio residuo, tecnico e organizzativo, sale.
Come gestire lo stress lavoro-correlato
Cosa funziona davvero, quindi, in una roadmap di prevenzione 2025-compliant?
Primo: integrare la dimensione psicosociale nel Documento di Valutazione dei Rischi, con un approccio data-driven che leghi indicatori oggettivi (turnover, assenze, near-miss, reclami interni/esterni) e indicatori soggettivi (survey validate, focus group) a specifiche misure tecniche, organizzative e formative.
Secondo: ribaltare il paradigma manageriale, perché la letteratura 2025 mostra che lo stato di benessere dei manager è un predittore fortissimo del benessere dei team: investire su formazione alla leadership, carico ragionevole e role-clarity dei capi è spesso l’intervento con il Roi più rapido.
Terzo: disegnare policy per il lavoro ibrido che esplicitino confini e regole d’ingaggio (diritto alla disconnessione, reperibilità, meeting hygiene, asincronia), introducendo target misurabili sulle “ore protette” e sul numero di riunioni, e strumenti digitali che premino la qualità, non la quantità, delle interazioni.
Quarto: attivare canali di supporto precoce (sportelli di ascolto, Eap, percorsi psicologici convenzionati) e procedure non stigmatizzanti di rientro al lavoro, con accomodamenti ragionevoli e piani individualizzati; le evidenze Who/Ilo suggeriscono che interventi organizzativi ben progettati battono nettamente le sole azioni individuali (resilienza) se non integrate nel sistema.
Infine, governance e accountability: il benessere non è un “progetto HR” ma un rischio trasversale che richiede sponsor di vertice, budget dedicato, indicatori nel cruscotto direzionale (tasso di burnout auto-riferito, stress “yesterday”, engagement, assenze per cause psichiche, infortuni con fattore umano) e revisione periodica in Comitato Hse.
L’obiettivo non è “azzerare lo stress”, impossibile e persino controproducente, ma riportarlo nell’area della sfida sostenibile, dove domanda e risorse sono in equilibrio e la persona può performare senza usura. In sintesi: lo stress lavoro-correlato è oggi una priorità di business e di compliance. I dati 2025 (41% di stress quotidiano a livello globale, oltre un lavoratore su tre in burnout in Italia) impongono un cambio di passo: misurare con strumenti aggiornati, progettare organizzazioni “sane per design”, investire su manager e team, e rendicontare i risultati con la stessa disciplina con cui si presidiano qualità, sicurezza e finanza. È così che la tutela della salute mentale diventa un vantaggio competitivo durevole.
* Barbara Garbelli è Consulente del Lavoro, Hse Manager e giornalista pubblicista
